源文件網(wǎng)址：http://ahhq.ahedu.gov.cn/2009/Article/ShowArticle.asp?ArticleID=4591
| 高校后勤社會化改革思考 |
|
| 作者：佚名 文章來源：中國院校后勤信息網(wǎng) |
一、高校后勤社會化改革的歷史與現(xiàn)狀
高校后勤工作作為一項基礎(chǔ)性和保障性工作，是高等教育事業(yè)不可缺少的組成部分。我國高校后勤始終堅持“為教學、科研和師生員工生活服務(wù)”和“服務(wù)育人、管理育人”的工作宗旨，為高等教育事業(yè)發(fā)展提供了良好的服務(wù)保障。
新中國成立后，我國高校完全依靠國家財力，自辦后勤。改革開放以后，高等教育事業(yè)發(fā)展迅速，后勤保障能力和質(zhì)量逐漸成為制約我國高等教育事業(yè)發(fā)展的瓶頸。1985年《中共中央關(guān)于教育體制改革的決定》提出：“高等學校后勤服務(wù)工作的改革，對于保證教育改革的順利進行，極為重要。改革的方向是實行社會化。”這是高校后勤社會化改革的第一次提出。
1999年11月2日，第一次全國高校后勤社會化改革工作會議在上海召開；2000年1月14日，國務(wù)院辦公廳轉(zhuǎn)發(fā)教育部等部門《關(guān)于進一步加快高等學校后勤社會化改革的意見》。以此為標志，我國高校后勤社會化改革全面啟動。
自2000年高校后勤社會化改革全面啟動以來，高校后勤典型的管理模式是“模擬甲乙方”。即，學校在原總務(wù)處的基礎(chǔ)上分別成立后勤管理部門和后勤服務(wù)實體，其中后勤管理部門作為代表學校的甲方行使后勤管理的職能，后勤服務(wù)實體作為乙方履行后勤服務(wù)和經(jīng)營的職能。一般后勤服務(wù)實體并不注冊為法人企業(yè)，沒有獨立的法人地位。因此，這種管理模式稱為“模擬甲乙方”。
二、高校后勤工作的定位
后勤社會化改革啟動后，有的高校將后勤工作定位為經(jīng)營。學校大幅度削減經(jīng)費投入，要求后勤通過經(jīng)營自負盈虧。后勤服務(wù)實體過分追求利潤，出現(xiàn)了后勤物價上漲、服務(wù)質(zhì)量下降的情況，引起學校師生的不滿。這種定位是錯誤的。
總結(jié)十年改革實踐經(jīng)驗，后勤工作的定位應(yīng)當是：服務(wù)為主、經(jīng)營為輔；公益性為主、營利性為輔。社會化是高校后勤改革的發(fā)展方向和最終目標，但在目前社會市場不規(guī)范、高等教育改革尚未全面啟動、學生管理行政化和高校后勤正式職工人數(shù)較多的情況下，社會化不可能一蹴而就。在現(xiàn)實條件下，高校后勤仍是學校事業(yè)發(fā)展中不可分割的重要組成部分，仍要承擔學校的政治責任、公益性服務(wù)和對學生的教育管理職責。高校后勤管理不能采取簡單承包、獨立運營的模式，而應(yīng)根據(jù)具體的后勤服務(wù)或經(jīng)營項目科學核定經(jīng)濟指標：對住宿、維修、校園等純服務(wù)項目，學校需要合理付費；對食堂等帶有公益性的經(jīng)營項目，學校要給予適當?shù)难a貼；對商貿(mào)等營利性經(jīng)營項目，后勤應(yīng)向?qū)W校上繳部分利潤。
按照教育部的要求，高校后勤的工作宗旨是：為教學服務(wù)、為科研服務(wù)、為師生員工生活服務(wù)，服務(wù)育人、管理育人（即常說的“三服務(wù)、兩育人”）。高校后勤工作應(yīng)以此為宗旨，繼續(xù)強化后勤職工的服務(wù)意識，提高后勤服務(wù)質(zhì)量，熱情友好地為全校師生員工服務(wù)。
三、高校后勤工作的理念
后勤社會化改革啟動后，有的高校將后勤社會化改革簡單理解為甩包袱，將后勤職工作為社會企業(yè)用工看待，取消了后勤管理干部的職務(wù)級別和后勤職工享受寒暑假的待遇，長期壓低后勤職工的工資收入，引起后勤職工的不滿。這種工作理念是錯誤的。
高校后勤社會化改革是一項長期任務(wù)，要堅持“實事求是、逐步推進、講求效益、量力而為”的原則。高校后勤改革最終要實現(xiàn)社會化，但需要一個循序漸進的過程。高校后勤工作應(yīng)當以科學發(fā)展觀為指導(dǎo)，認真貫徹落實“以人為本”的工作理念，即：后勤服務(wù)以學生和教師為本，后勤管理以后勤職工為本。
“以人為本”是科學發(fā)展觀的核心。后勤工作中的“以人為本”，首先是要在后勤服務(wù)中做到“以學生和教師為本”，要把學生和教師是否滿意作為衡量后勤工作的重要標準，扎扎實實地提高后勤服務(wù)水平和服務(wù)質(zhì)量，這是由后勤工作的宗旨所決定的。后勤職工要轉(zhuǎn)變觀念，學會換位思考，變“被動”服務(wù)為“主動”服務(wù)，不斷增強服務(wù)意識，改善服務(wù)態(tài)度，堅持不懈地提高后勤服務(wù)質(zhì)量。同時，要做好后勤工作，還必須要在后勤管理中做到“以后勤職工為本”。就后勤改革而言，堅持改革與發(fā)展“為了人民，依靠人民，成果由人民共享”中的“人民”，必然包括后勤職工。尊重后勤職工的主體地位，發(fā)揮后勤職工的首創(chuàng)精神，保障后勤職工的各項利益，促進后勤職工的全面發(fā)展，是后勤改革不可或缺的重要內(nèi)容。高校后勤改革的推進不能以犧牲后勤職工的利益為代價。只有充分調(diào)動后勤職工的工作積極性，發(fā)揚后勤職工的主人翁精神，凝聚后勤職工力量，才能真正做好后勤工作。
四、高校后勤管理體制的選擇
目前許多高校后勤實行“模擬甲乙方”管理體制，其具體特征是：學校內(nèi)有兩個部門分別是甲方和乙方，甲方為后勤管理部門，乙方為后勤服務(wù)實體，兩個部門同時向?qū)W校負責。后勤管理部門代表學校行使甲方權(quán)力，將學校的后勤服務(wù)、經(jīng)營職能以契約形式委托給作為乙方的后勤實體承擔；甲方對乙方的服務(wù)、經(jīng)營情況進行監(jiān)督，乙方根據(jù)向甲方提供服務(wù)、經(jīng)營的項目合理收費或繳費。
實踐證明，這種“模擬甲乙方”管理體制存在許多現(xiàn)實問題：一是分而不離，作為后勤服務(wù)實體的乙方，并未建立現(xiàn)代企業(yè)制度，實質(zhì)上仍是學校的內(nèi)設(shè)機構(gòu)；二是甲乙方主體地位不平等，乙方最終要“以學校大局為重”，聽命于甲方；三是甲乙方關(guān)系不順暢，高校后勤服務(wù)收費并無嚴格、清晰的標準和依據(jù)，甲乙方從不同的角度出發(fā)必然發(fā)生分歧和利益沖突，加上甲乙雙方同為學校內(nèi)設(shè)機構(gòu)，并無獨立的法人地位，極易造成雙方關(guān)系不順暢，甚至矛盾突出，既影響感情，更影響工作；四是增加了中間環(huán)節(jié)和運行成本，學校對后勤服務(wù)實體的管理都要通過后勤管理部門來進行，而在機構(gòu)設(shè)置上，后勤服務(wù)實體和后勤管理部門都是學校的二級單位，增加了學校的管理成本。
鑒于“模擬甲乙方”管理體制存在許多現(xiàn)實問題，高校可以因校制宜，在現(xiàn)階段（過渡階段）考慮采用“后勤一體化”管理體制。其具體特征是：后勤工作一體化，不區(qū)分甲方、乙方，后勤管理部門與后勤服務(wù)實體合二為一，成立新的后勤保障部門或后勤服務(wù)集團，就后勤管理和服務(wù)向?qū)W校負總責，下設(shè)后勤管理部門和后勤服務(wù)實體。從表面上看，這種管理體制好象是一分為二后再合二為一，似乎是簡單的復(fù)原。而實際上，它是在原有基礎(chǔ)上更高層次的整合。
“后勤一體化”管理體制的優(yōu)點是：學校指揮簡捷高效（減少了專門的后勤管理部門這個中間環(huán)節(jié)），后勤運行效率提高（消除了甲乙方的矛盾，提高了管理效率），管理成本降低（整合了人、財、物資源，提高了規(guī)模效益）。
合二為一后的后勤運行機制必須是企業(yè)化運行，部分服務(wù)項目可以采取外包的形式，逐步走向社會化。“后勤一體化”管理體制絕不是要回到過去的總務(wù)處模式，而是要實行統(tǒng)一管理的企業(yè)化運行機制，逐步實現(xiàn)高校后勤社會化。新的后勤服務(wù)集團實行“統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、集中管理、授權(quán)審批、分類核算”的財務(wù)管理制度，強化成本核算；通過后勤全員定崗、定責、定酬，實行嚴格的工作考核評估制度和科學合理的獎勵懲罰制度，工資收入與工作表現(xiàn)掛鉤，提高后勤職工的工作積極性；整合后勤人、財、物資源，科學設(shè)定經(jīng)費指標，提高后勤管理水平，為全校師生提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)保障，并積極開拓新的經(jīng)濟增長點，努力提高后勤經(jīng)濟效益。
五、結(jié)束語
高校后勤改革是手段，后勤工作的最終目標是：提高后勤服務(wù)質(zhì)量和經(jīng)濟效益，實現(xiàn)師生、學校、后勤職工三滿意。提高后勤服務(wù)質(zhì)量，就是要增強后勤職工的服務(wù)意識，改善后勤職工的服務(wù)態(tài)度，提高后勤服務(wù)水平。提高后勤經(jīng)濟效益，就是要想方設(shè)法降低后勤運行成本，開源節(jié)流，節(jié)約各類資源的使用，開拓后勤新的經(jīng)濟增長點，努力提高后勤經(jīng)營收入。這是高校后勤永恒的主題。
|
